多くの企業はAI導入の
出発点から間違えている？台湾大学教授が指摘する重要な盲点

AIの短期的な小さなバブル、変わらない長期トレンド

人はまずビジョンをImagine(思い描く)することで、初めてReshape the Future(未来を作り変える)機会を得ます。これは同時に、短期的には期待(Expectation)と現場での実装の間に必ずギャップが生じることを意味します——ツールは強力ですが、組織はツールだけの問題ではなく、人や文化、さらにはサプライチェーンや協力工場までも関わってくるからです。

そのため李家岩教授は、短期的には「小さなバブル」が発生するものの、長期的にはAIはインターネットと同じように、日常や仕事の習慣を大きく変え、不可欠なインフラになると考えています。

AI変革がデジタル変革より難しい理由：共通言語の不在

デジタル変革は、デジタル化、デジタル最適化、デジタルトランスフォーメーション、デジタル再構築という4つの段階に分けられます。デジタル化の中核的な価値は「情報の非対称性を減らす」ことにあり、デジタル最適化はまずプロセス内の無駄を取り除く必要があります。そうでなければ、自動化は「自動的に無駄を生み出す」だけになってしまいます。

そして今回のAI変革が過去と最も異なるのは、LLMによって意思決定がもはや「情報収集」だけではなくなった点です。AIと共に知識体系を作り上げ、人間の意思決定の盲点を取り除くことができる——AIが経験豊富なメンターの役割を果たし、各段階で批判的なフィードバックを与えてくれるのです。

しかしそれでもなお、多くの企業がAIを導入する際、想像以上の困難に直面します。その核心は技術ではなく、ユーザーとAI専門家の間にしばしば共通言語がないことにあり、お互いの用語の定義をすり合わせるだけで、多大なコミュニケーションコストがかかってしまいます。

本当に希少な人材：AI専門家ではなく「橋渡し役」

企業はAI専門家やコンサルタントを見つけさえすれば問題は解決すると誤解しがちですが、AIチームは往々にしてドメインエキスパートと直接対話することができません。本当に重要で、最も育成が難しい人材は、ドメイン知識とAIの基礎理論の両方を理解する橋渡し役(PM)です——彼らは両サイドの言語を行き来し、適切なコミュニケーション技術を備えていなければなりません。

この種の人材は一朝一夕には育たず、多くの企業には直接育成するリソースもありません。だからこそ多くの組織は、たとえAI専門家を採用できたとしても、導入プロセスでしばらくの間「苦しむ」ことになるのです。

組織文化の衝突：レビュー文化 vs 学習する組織

台湾企業には広く「レビュー文化」が存在します——四半期ごとに進捗やKPI達成度を確認するもので、この文化はパフォーマンス維持には役立ちますが、AI変革に必要な「学習する組織」の文化とは衝突します。後者は対話、熟成、内面化に時間を要し、短期間では必ずしも成果が見えないからです。

リーダーはBottom-up(ボトムアップ)とTop-down(トップダウン)の両方を兼ね備える必要があります。一方では新世代の従業員がもたらす異なる思考や働き方を受け入れ、他方ではリーダー自身が率先垂範して新しいツールを実際に使い、技術がどこまで進んでいるかを理解して初めて、ビジョンを描き組織を導く力を持てるのです。

士気管理も同様に重要です。AIプロジェクトでは「半年やっても成果が芳しくなく、さらに数か月続けてもまだ平凡」という状況がよく見られ、士気が一度くじけると人材は流出してしまいます。チームが成果に対する自信を維持できるよう、特に新人エンジニアに具体的な達成感を感じさせることは、推進過程で見過ごせない要素です。

企業とリーダーへの行動提言

インタビュー内容を総合すると、いくつかの具体的な提言が導き出せます。

1. リーダーがまず率先垂範する — 自らLLMツールを契約して使用しましょう。Hands-on(実際に手を動かす)体験があって初めて、技術の限界を本当に理解し、ビジョンを描けるようになります。
2. AI専門家探しだけでなく「橋渡し役」を育成する — 業務とAIの基礎理論の両方を理解する中間人材に投資しましょう。彼らこそが導入の成否を分ける鍵です。
3. PoCで試験導入しリスクを下げる — まずはシミュレーション環境や小規模な範囲で試験導入すればコストが低く、現場の実情と衝突しないかを確認しやすくなります。
4. 「自律の境界」を明確にする — どの反復作業をAI/ロボットに任せ、どの付加価値の高い判断を人間が担うべきかを明確に区分しましょう。この境界線は実務の中で繰り返し修正していく必要があります。
5. チームの士気を管理する — プロジェクト初期に成果が見えにくい段階では、メンバーが具体的な成果を実感できる節目をあえて設計し、「勢いよく始めたものの次第に息切れする」状態を避けましょう。

本記事はYouTubeチャンネル「リーダーシップ・インパクト・アカデミー」の「対話するリーダーシップ」EP23のインタビュー内容と見解を整理したものです(出典：https://youtu.be/hDwt_gfJ2EQ)。内容はいかなる保証や確約を構成するものではありません。実際の導入戦略は貴組織の状況に応じてご判断ください。